על המעבר מרכש שמכבה שריפות לניהול סיכונים חיזויי בעולם של אי־ודאות קבועה
צילום: Shutterstock פרסום: 10.1.26
בעשור האחרון עבר תחום הרכש שינוי עמוק. אם בעבר נתפס הרכש כפונקציה תפעולית שמטרתה העיקרית היא הורדת עלויות וניהול ספקים, הרי שכיום הוא אחד ממנועי ההשפעה המרכזיים על יציבות עסקית, רציפות פעילות ויכולת תחרותית. בתוך השינוי הזה, ניהול סיכונים הפך מאזור משלים לשדרה מרכזית בקבלת החלטות ניהוליות.
ארגונים עסקיים פועלים כיום בסביבה המאופיינת באי ודאות מתמשכת: שיבושים בשרשראות אספקה, תנודתיות במחירים, תלות במדינות ייצור, לחצים רגולטוריים, דרישות ESG, ושינויים טכנולוגיים מהירים. במציאות כזו, רכש שאינו מנהל סיכונים בצורה שיטתית ופרואקטיבית אינו רק מפספס הזדמנויות – הוא מייצר סיכון בפני עצמו.
המאמר מציג תפיסה עדכנית של ניהול סיכונים ברכש, כזו שאינה מתמקדת רק בהתמודדות עם אירועים אלא בבניית יכולת ניהולית ארוכת טווח. תפיסה שאני מכנה Risk Management 4.0.
רכש כעוגן יציבות בעולם עסקי תנודתי
בעולם עסקי המאופיין באי ודאות מתמשכת, הרכש הפך לאחד ממוקדי ההשפעה המרכזיים על יציבות הארגון. בניגוד לפונקציות אחרות, החלטת רכש אחת יכולה להשפיע בו זמנית על מספר מימדים קריטיים: עלות ישירה ועקיפה, איכות המוצר או השירות, זמינות תפעולית, מוניטין מול לקוחות ושותפים, וכן על היכולת של הארגון לעמוד ביעדים האסטרטגיים שהוגדרו על ידי ההנהלה.
בעבר, רבות מהחלטות הרכש נתפסו כהחלטות תפעוליות במהותן. בחירת ספק, ניהול חוזה או קביעת תנאי אספקה נחשבו לפעולות ביצועיות שנועדו לשרת צרכים קיימים. כיום, תפיסה זו אינה רלוונטית עוד. כל החלטת רכש משמעותית היא למעשה החלטת ניהול סיכון. היא כוללת הערכה של הסתברויות, תרחישים, השלכות ארוכות טווח ויכולת הארגון להתמודד עם שיבושים.
כאשר ספק קריטי קורס פיננסית, כאשר מדינת מקור מרכזית נקלעת למשבר גיאופוליטי, כאשר חומר גלם הופך לנדיר או כאשר רגולציה חדשה משנה את כללי המשחק בן לילה, ההשלכות אינן נשארות בגבולות מחלקת הרכש. הן מחלחלות במהירות לקווי הייצור, פוגעות בזמני אספקה, יוצרות עומס על שירות הלקוחות, משפיעות על הרווחיות ומוצאות את דרכן לדוחות הכספיים. במקרים מסוימים, הן אף משפיעות ישירות על הערכת השווי של החברה ועל אמון המשקיעים.
במציאות כזו, הרכש אינו יכול להרשות לעצמו לפעול כגורם מגיב בלבד. תפקידו הוא לשמש עוגן יציבות ניהולי, כזה שמזהה מוקדם נקודות תורפה, מציף סיכונים להנהלה, ומציע חלופות לפני שהשיבוש מתורגם לנזק עסקי. המשמעות היא מעבר מתפיסה של פתרון בעיות לתפיסה של מניעת בעיות.
לכן, השאלה המרכזית שעומדת בפני הנהלות עסקיות אינה האם לנהל סיכונים ברכש, אלא כיצד לעשות זאת בצורה חכמה, שיטתית ומחוברת לאסטרטגיה העסקית. ניהול סיכונים אפקטיבי אינו נמדד רק ביכולת לצמצם נזקים, אלא ביכולת לאפשר לארגון לפעול בביטחון גם בסביבה תנודתית, לקבל החלטות מושכלות ולשמר יתרון תחרותי לאורך זמן.
האבולוציה של ניהול סיכונים ברכש העסקי
כדי להבין את המעבר הנדרש כיום בניהול סיכונים ברכש, חשוב להתבונן בהתפתחות המקצועית של התחום לאורך השנים. ניהול סיכונים לא נולד כיכולת אסטרטגית מגובשת, אלא התפתח בהדרגה, מתוך צורך, ניסיון ותגובה למציאות משתנה. כל שלב תרם נדבך חשוב, אך גם חשף מגבלות שהובילו לשלב הבא.
Risk Management 1.0 – גישה תגובתית
בשלב הראשון, ניהול סיכונים ברכש התבסס כמעט כולו על תגובה לאירועים. בעיה מתרחשת ואז מטופלת. ספק מאחר, מחיר חומר גלם מזנק, רכיב חסר, או קו ייצור נעצר. המענה במקרים אלו נשען בעיקר על ניסיון אישי, קשרים מקצועיים, יכולת אלתור ולחץ זמן.
לעיתים, גישה זו הצליחה. מנהלי רכש מנוסים ידעו "לכבות שריפות" ולהשיג פתרונות יצירתיים ברגע האחרון. אולם, הצלחות נקודתיות אלו הגיעו לרוב במחיר גבוה: לחץ ארגוני, פגיעה ברווחיות, קבלת החלטות חפוזה, וויתורים על איכות או תנאים מסחריים. מעבר לכך, הגישה התגובתית אינה בונה יכולת ארגונית. היא תלויה באנשים מסוימים ואינה מייצרת למידה שיטתית.
Risk Management 2.0 – שליטה, ציות וסטנדרטיזציה
השלב השני התפתח בעיקר בארגונים גדולים וגלובליים, כחלק מהצורך להקטין חשיפות ולייצר שליטה. נהלים הוגדרו, מנגנוני אישור הוקמו, חוזים הפכו מפורטים יותר ותהליכי רכש עברו סטנדרטיזציה. ניהול הסיכונים קיבל ביטוי במסמכים, בבקרות ובמערכות ציות.
גישה זו שיפרה את המשמעת הארגונית וצמצמה סיכונים מסוימים, בעיקר משפטיים ורגולטוריים. יחד עם זאת, היא גם יצרה כבדות תפעולית. תהליכים הפכו איטיים יותר, הגמישות נפגעה, ולעיתים נוצר פער בין קצב השוק לבין קצב קבלת ההחלטות בארגון. במקרים לא מעטים, הרכש מצא את עצמו מנהל תהליכים במקום לנהל סיכונים בפועל.
Risk Management 3.0 – מבוסס נתונים
השלב השלישי הגיע עם התפתחות מערכות המידע, ה-ERP וה-BI. לראשונה, ארגונים יכלו למדוד ביצועי ספקים, לעקוב אחר זמני אספקה, לנתח מגמות מחירים ולבסס החלטות על נתונים ולא רק על תחושות בטן.
זו הייתה קפיצת מדרגה משמעותית. ניהול הסיכונים הפך מקצועי יותר, שקוף יותר ומבוסס עובדות. אולם גם כאן נחשפה מגבלה מהותית: רוב הנתונים שימשו לניתוח בדיעבד. הדוחות סיפרו מה קרה, לעיתים באיחור, ולא בהכרח מה צפוי לקרות. קבלת ההחלטות השתפרה, אך עדיין התבססה על עבר יותר מאשר על עתיד.
Risk Management 4.0 – גישה פרואקטיבית וחיזויית
השלב הנוכחי מחייב שינוי תפיסתי עמוק. Risk Management 4.0 אינו עוסק רק בניתוח נתונים, אלא ביכולת לחזות תרחישים ולהיערך אליהם מראש. שילוב של AI, ניתוח בזמן אמת, חיבור בין מקורות מידע פנימיים וחיצוניים והרצת סימולציות מאפשרים לארגונים לזהות סיכונים עוד לפני שהם מתממשים.
הדגש אינו על החלפת מנהלים או קבלת החלטות אוטומטית, אלא על חיזוק היכולת הניהולית. המערכות מספקות התראות, תובנות והסתברויות, אך ההחלטה נשארת אנושית. היתרון המרכזי הוא הזמן. זמן לחשוב, זמן לבחון חלופות, זמן לפעול ללא לחץ.
Risk Management 4.0 מסמן את המעבר מניהול רכש שמגיב למציאות, לניהול רכש שמוביל אותה. זהו המעבר מהישרדות תפעולית ליתרון עסקי מובנה, כזה שמאפשר לארגון לפעול בביטחון גם בסביבה תנודתית ומורכבת.
מה מייחד את Risk Management 4.0
ניהול סיכונים 4.0 אינו מערכת נוספת אלא יכולת ניהולית. הוא מתאפיין במספר עקרונות מרכזיים:
- מעבר מניהול אירועים לניהול הסתברויות
- חיבור בין נתוני רכש, כספים, תפעול, שוק וגורמים חיצוניים
- קבלת החלטות בזמן אמת ולא בדוחות רטרואקטיביים
- שימוש בטכנולוגיה ככלי תומך החלטה, לא כתחליף לה
היתרון האמיתי אינו באלגוריתם אלא בשילוב בין טכנולוגיה, הבנה עסקית ומנהיגות.
מפת הסיכונים של הרכש העסקי
הרכש העסקי של היום פועל בסביבה מורכבת ורבת משתנים. בניגוד לעבר, שבו מרבית הסיכונים היו נקודתיים ומקומיים, ארגונים נדרשים כיום לנהל סל סיכונים רחב, דינמי ומקושר. כל החלטת רכש יוצרת שרשרת של השפעות, ולעיתים סיכון אחד שאינו מנוהל בזמן הופך לאירוע בעל השלכות רוחביות על כלל הארגון.
ניהול אפקטיבי של מפת הסיכונים מחייב ראייה מערכתית, כזו שאינה מתמקדת רק במחיר או בזמינות מיידית, אלא בוחנת את התמונה העסקית המלאה.
סיכוני ספקים
סיכוני ספקים הם מהשכיחים והמשמעותיים ביותר ברכש העסקי. כשל פיננסי של ספק, ירידה באיכות, אי עמידה בלוחות זמנים או חוסר עמידה בתקנים רגולטוריים יכולים להפוך במהירות לאירוע משברי. ברגע שספק קריטי אינו עומד בהתחייבויותיו, הארגון מוצא את עצמו מתמודד עם עצירת ייצור, פגיעה בזמני אספקה ללקוחות, עלויות חירום ולעיתים גם נזק תדמיתי.
חשוב להבין שסיכוני ספקים אינם תמיד מתפרצים בבת אחת. לעיתים מדובר בהידרדרות איטית: שינויים בכוח האדם של הספק, לחץ פיננסי מתמשך, קיצוץ בהשקעות או ירידה באיכות השירות. ניהול סיכונים מתקדם נדרש לזהות את הסימנים המקדימים, ולא להסתפק בבדיקת עמידה חוזית בדיעבד.
תלות יתר
תלות בספק יחיד, במדינת מקור אחת או בטכנולוגיה ייחודית יוצרת לעיתים תחושת יציבות מדומה. כל עוד המערכת עובדת, נראה שהבחירה מוצדקת ואף יעילה מבחינת עלויות. אולם ברגע שמתרחש שיבוש, אותה תלות הופכת לנקודת תורפה משמעותית.
חוסן עסקי אינו נבנה ממיצוי מקסימלי של ספק אחד, אלא מיכולת גיבוי, חלופות וגמישות. לעיתים, המשמעות היא ויתור על חיסכון נקודתי בטווח הקצר לטובת יציבות וביטחון בטווח הארוך. ארגונים שמבינים זאת מראש מצליחים להתמודד טוב יותר עם משברים ולשמור על רציפות פעילות.
סיכונים גיאופוליטיים
בשנים האחרונות, הסיכונים הגיאופוליטיים הפכו מגורם חיצוני מרוחק למרכיב מרכזי בניהול רכש עסקי. מלחמות, סנקציות, שינויי מדיניות סחר, חסמי ייבוא וייצוא ותנודתיות בשערי מטבע משפיעים ישירות על זמינות חומרים, זמני אספקה ועלויות.
רכש עסקי אינו יכול עוד להסתפק בבחינת מחיר ואיכות בלבד. הבנה גיאופוליטית בסיסית, ניתוח חשיפה אזורית והערכת יציבות מדינות מקור הם חלק בלתי נפרד מתהליך קבלת ההחלטות. ארגונים שמשלבים שיקולים אלו מראש מצליחים לצמצם הפתעות ולפעול בצורה מושכלת גם בתקופות של חוסר יציבות עולמית.
שקיפות ואתיקה
חוסר שקיפות, התקשרויות בעייתיות או ניגודי עניינים אינם רק סוגיה ערכית. הם מייצרים סיכון משפטי, תדמיתי וכלכלי משמעותי. בעולם עסקי שבו מידע זורם במהירות, אירוע אתי אחד עלול לפגוע באמון לקוחות, משקיעים ושותפים עסקיים לאורך זמן.
ניהול סיכונים אפקטיבי מחייב בניית מנגנונים של שקיפות, בקרה והפרדת סמכויות. לא כדי להכביד על הארגון, אלא כדי להגן עליו. ארגונים שמטמיעים תרבות של אתיקה ושקיפות מצמצמים חשיפות ומחזקים את אמינותם בשוק.
ESG וקיימות
דרישות סביבתיות וחברתיות אינן עוד נושא שולי או עתידי. הן הפכו לחלק אינטגרלי מהשוק ומהחלטות הלקוחות. ספק שאינו עומד בסטנדרטים סביבתיים, חברתיים או של ממשל תאגידי עלול לחשוף את הארגון לקנסות, לפגיעה במותג ולאובדן לקוחות.
רכש עסקי נמצא בחזית יישום מדיניות ה-ESG. בחירת ספקים, ניהול חוזים ובקרה שוטפת הם הכלים שבאמצעותם הארגון מיישם בפועל את מחויבויותיו. ניהול סיכונים בתחום זה אינו רק ציות, אלא השקעה במוניטין ובקיימות העסקית.
הסיכון השקט – חוסר פעולה מוקדמת
ולבסוף, הסיכון המשמעותי מכולם הוא חוסר פעולה מוקדמת. ההנחה ש"נטפל בזה כשזה יקרה" היא עצמה סיכון ניהולי. בעידן של שינויים מהירים, הזמן הוא המשאב היקר ביותר. ארגונים שממתינים לאירוע עצמו מאבדים את היכולת לבחור. הם נאלצים להגיב תחת לחץ, במחיר גבוה ועם אפשרויות מוגבלות.
ניהול סיכונים ברכש העסקי אינו נמדד ביכולת לכבות שריפות, אלא ביכולת למנוע אותן. זהו ההבדל בין ארגון שמגיב למציאות לבין ארגון שמוביל אותה.
טכנולוגיה אינה תחליף למנהיגות
קל לחשוב שהטמעת מערכת חכמה פותרת את הבעיה. בפועל, ללא אנשים שמבינים סיכון, יודעים לשאול שאלות ומוכנים לקבל החלטות, המערכת הופכת לקישוט יקר.
AI אינו מקבל החלטות. הוא מספק תובנות. האחריות נשארת אנושית. ארגונים שמוותרים על שיקול דעת לטובת אוטומציה עיוורת יוצרים סיכון חדש במקום לצמצם את הקיים.
בארגון תעשייתי גדול שפעל בשוק גלובלי, ואשר ליוויתי באופן ישיר והובלתי בו את תהליך הרכש, זוהתה תלות גבוהה במספר מצומצם של ספקים לרכיבים קריטיים. במשך שנים המודל הזה עבד היטב. הוא אפשר ריכוז נפחים, שיפור תנאים מסחריים והשגת חיסכון משמעותי בעלויות. מבחוץ, המערכת נראתה יציבה ואף יעילה.
אולם עם הזמן החלו להופיע סימנים מדאיגים. עליות מחירים חדות, עיכובים חוזרים באספקה ואירועים חיצוניים שלא היו בשליטת הארגון החלו להשפיע על זמינות הרכיבים. אף אחד מהאירועים לבדו לא נתפס כמשבר, אך השילוב ביניהם יצר סיכון ממשי לרציפות הייצור. בשלב זה היה ברור שהמשך הסתמכות על אותו מודל תגובתי עלול להוביל לעצירת פעילות או לפגיעה עסקית משמעותית.
במקום להמתין לרגע שבו הסיכון יתממש, הובלתי תהליך יזום של מעבר לניהול סיכונים פרואקטיבי. נקודת המוצא הייתה שינוי תפיסתי: מעבר משאלה של "איך נפתור את הבעיה כשזה יקרה" לשאלה של "איך נזהה את הבעיה לפני שהיא קורת". לצורך כך נבנתה מפת סיכוני ספקים מקיפה, ששילבה נתונים פיננסיים, ביצועי עבר, עמידה בזמני אספקה, רמת חשיפה גיאוגרפית ויכולת תגובה לאירועי קיצון.
במקביל, הוטמע מודל חיזוי ביקושים שנשען על נתוני עבר אך שילב גם תרחישים עתידיים וסימולציות למצבי קיצון. המטרה לא הייתה לייצר תחזית מדויקת בכל מחיר, אלא לאפשר להנהלה ולרכש להבין טוב יותר את מרחב הסיכון, לבחון חלופות ולהיערך מראש. התהליך כלל עבודה צמודה עם גורמי תפעול, כספים והנהלה, מתוך הבנה שניהול סיכונים אינו נחלת הרכש בלבד אלא אחריות ארגונית משותפת.
התוצאות לא היו דרמטיות בן לילה, ולא חיפשנו אפקט מהיר לצרכים תדמיתיים. אולם בתוך מספר חודשים נרשמה עלייה ברורה בזמינות הרכיבים, ירידה בהסתמכות על מלאי חירום ושיפור משמעותי באיכות הדיון הניהולי סביב הרכש. השיח עבר מהתמקדות באירועים נקודתיים לדיון מבוסס תרחישים, חלופות והשלכות עסקיות.
בשלב זה חל שינוי מהותי במעמד הרכש בתוך הארגון. במקום גוף שמגיב ללחצים מהשטח, הרכש נתפס כשותף אסטרטגי שמתריע מוקדם, מציע פתרונות ומוביל החלטות. לא פחות חשוב מכך, נבנתה יכולת ארגונית שממשיכה לפעול גם לאחר סיום התהליך הראשוני.
הלקח המרכזי מהמהלך היה ברור: ההצלחה לא נבעה מהמודל, מהמערכת או מהכלי הטכנולוגי. היא נבעה מהחלטה ניהולית לקחת אחריות, להשתמש בכלים בצורה מושכלת, ולבצע שינוי תפיסתי עמוק. ניהול סיכונים אפקטיבי אינו תוצר של טכנולוגיה בלבד, אלא של מנהיגות שמוכנה להסתכל קדימה ולפעול לפני שהמציאות כופה זאת.
מנהיגות רכש בעידן 4.0
השינוי המשמעותי ביותר הוא אנושי. מנהל הרכש נדרש להתפתח ממנהל תהליכים למנהיג עסקי.
מנהיג רכש בעידן 4.0:
- מבין נתונים אך גם הקשר עסקי
- יודע לתרגם סיכון לשפה של הנהלה
- מוכן לקבל החלטות בתנאי אי ודאות
- מוביל שינוי תרבותי ולא רק טכנולוגי
הרכש הופך מגורם שמבצע להנהלה לגורם שמכוון אותה.
איך מיישמים נכון בארגון עסקי
הטעות הנפוצה ביותר בארגונים עסקיים היא הניסיון לבצע מהפכה כוללת כבר בשלב הראשון. הרצון "לסדר הכול" בבת אחת מובן, אך בפועל הוא מייצר התנגדות, עומס תפעולי ולעיתים כישלון עוד לפני שנוצר ערך אמיתי. יישום נכון של ניהול סיכונים מתקדם אינו מתחיל בשינוי מערכתי רחב, אלא בצעד מדוד וממוקד שמאפשר לארגון ללמוד, להסתגל ולבנות אמון.
בפועל, התהליך צריך להתחיל בבחירה מושכלת של נקודת כניסה. זו יכולה להיות קטגוריית רכש אחת בעלת השפעה עסקית גבוהה, קבוצת ספקים קריטית או תהליך שבו הסיכון ברור והערך הפוטנציאלי מובן להנהלה. הבחירה הממוקדת מאפשרת להגדיר מטרות ברורות, למדוד תוצאות בזמן קצר יחסית ולהמחיש את התרומה העסקית של ניהול סיכונים פרואקטיבי.
השלב הבא הוא למידה. לא רק למידה של הנתונים, אלא למידה ארגונית. מה עובד, היכן נדרש חידוד, אילו הנחות התבררו כשגויות ואילו תובנות חדשות נוצרו. הצגת תוצאות, גם אם חלקיות, יוצרת שיח חדש ומבוסס יותר עם ההנהלה. כאשר הערך העסקי ברור, נבנה אמון. והאמון הוא התנאי להרחבת המהלך ולהטמעתו ברוחב הארגון.
כך נראית טרנספורמציה אמיתית. לא מהלך תדמיתי ולא פרויקט חד פעמי, אלא תהליך מצטבר שמעמיק בהדרגה ומשנה את אופן קבלת ההחלטות.
בלב התהליך נמצאים האנשים. שום שינוי, גם לא המתקדם ביותר טכנולוגית, לא יצליח ללא השקעה מכוונת בהון האנושי. ניהול סיכונים דורש מיומנויות חדשות: חשיבה מבוססת נתונים, הבנה עסקית רחבה, יכולת ניתוח תרחישים ואומץ ניהולי לקבל החלטות גם בתנאי אי ודאות. פיתוח מיומנויות אלו מחייב הכשרות, ליווי ניהולי ויצירת סביבה ארגונית שמכירה בערך של ניהול סיכונים ולא מענישה על הצפת סיכונים.
כאשר אנשי רכש מבינים את ההקשר העסקי הרחב ופועלים מתוך ביטחון מקצועי, התועלת חורגת מגבולות המחלקה. הדיון הארגוני משתפר, קבלת ההחלטות הופכת שקולה יותר, והארגון כולו פועל בצורה יציבה ובטוחה יותר גם בסביבה תנודתית.
לצד העבודה הפנימית, חשוב להבין שסיכונים אינם נעצרים בגבולות הארגון. שרשראות אספקה חוצות מדינות, רגולציות משתנות במקביל בשווקים שונים, ואירועים גלובליים משפיעים על כולם. לכן, פתרונות לניהול סיכונים אינם יכולים להיות מבודדים. שיתוף ידע, עבודה עם מסגרות מקצועיות, אימוץ סטנדרטים משותפים ולמידה מארגונים אחרים מחזקים את החוסן הארגוני ומרחיבים את מרחב האפשרויות.
שיתוף פעולה אינו ויתור על שליטה. להפך. הוא הרחבת היכולת להבין, להשוות ולהיערך טוב יותר למציאות מורכבת.
בסופו של דבר, Risk Management 4.0 אינו טרנד ואינו פרויקט טכנולוגי נוסף. הוא תפיסה ניהולית עמוקה שמחייבת שינוי חשיבה, תרבות ומנהיגות. ארגונים עסקיים שמטמיעים ניהול סיכונים פרואקטיבי הופכים את הרכש מגורם שממוקד בעיקר בעלויות לגורם שמייצר יציבות, חוסן ויתרון תחרותי לאורך זמן.
הטכנולוגיה אינה מחליפה מנהיגות. היא מאפשרת לה להיות מדויקת יותר, שקולה יותר ובעיקר רלוונטית לעולם העסקי כפי שהוא היום.
*הכותב גיל צפוני הוא יועץ אסטרטגי ותפעולי בכיר, מנכ"ל ארגון מנהלי הרכש והלוגיסטיקה בישראל ויו"ר אירופה הנבחר של IFPSM.
בעל ניסיון של למעלה משני עשורים בניהול רכש גלובלי, ניהול סיכונים, שרשרת אספקה והובלת תהליכי התייעלות בארגונים עסקיים ותעשייתיים.
גיל מלווה הנהלות בכירות בקבלת החלטות רכש אסטרטגיות, בשילוב כלים מבוססי נתונים ו-AI, ובהפיכת הרכש מגורם תפעולי למנוע עסקי מוביל.
מגזין "סטטוס" מופק ע"י:
עוד ב"סטטוס":
הפרדת הדת מהמדינה: ד"ר יוסי שניר בראיון למגזין המנהלים "סטטוס"
ללמוד מחדש: על קריירה רפלקטיבית, סייבר, פילוסופיה והעתיד המורכב של האקדמיה
Tags: אסטרטגיה חדשנות טכנולוגיה לוגיסטיקה ניהול סיכונים ניהול פרויקטים רכש שרשרת אספקה
